«Par mi, la Gucci xe morta. Roba del passato». Luciano Benetton non vede ragioni per comprare la maison. Andrea Morante esce da Villa Minelli senza averlo convinto. Ne conosce la famiglia e il management: ha lavorato alla quotazione del gruppo. È il 1994: il marchio che Luciano considera finito si prepara a uno dei rilanci più redditizi del lusso. Il rifiuto resta fra le pagine più amare di «La verità sul caso Gucci», in uscita da Sperling & Kupfer.
Morante ha più di un conto da riaprire. Banchiere di Morgan Stanley, costruisce l’ingresso di Investcorp e partecipa al risanamento; passato a Credit Suisse First Boston, cerca poi un compratore. Nella sua carriera ci sono la privatizzazione di Eni, la diversificazione dei Benetton in Autogrill, la guida di Pomellato, la presidenza di Sergio Rossi e la fondazione di QuattroR. Morante racconta trattative che ha condotto e scelte alle quali ha partecipato, contestando a Ford e De Sole di essersi attribuiti tutto il merito del rilancio.
Morante vuole correggere soprattutto il giudizio su Maurizio Gucci, figlio di Rodolfo e nipote del fondatore Guccio. L’erede che nel 1993 vende tutto a Investcorp non è soltanto il responsabile dei dissesti lasciati a Tom Ford e Domenico De Sole. È anche l’uomo che sceglie di recuperare qualità ed esclusività, riorganizzare la distribuzione, assumere competenze internazionali. Il merito del libro è ricostruire quanto c’è di industriale in quelle decisioni, senza assolvere la gestione finanziaria.
Il primo incontro, alla fine del 1986, comincia con una cravatta sbagliata. Morante arriva all’hotel Il Duca di Milano indossando Hermès. Maurizio protesta e ride. Il banchiere replica: «La qualità della seta è scadente, la manifattura lascia a desiderare e il design è piuttosto ripetitivo». Parla delle cravatte Gucci. La franchezza funziona: c’è un marchio prestigioso che rischia di svuotarsi di contenuto, mentre i parenti si contendono il comando.
Il «Progetto Saddle» mette ordine nelle partecipazioni. Morgan Stanley acquista per conto di Investcorp le quote dello zio Aldo e dei cugini di Maurizio. Alla fine restano due soci, Maurizio e Investcorp. Aldo, figlio di Guccio e artefice dell’espansione internazionale, spiega perché non vuole vendere: «Per me vendere queste azioni è come strapparmi il fegato». Prima di discutere, nel negozio della Fifth Avenue, dà a Morante una lezione di vendita. Si presenta a un’americana indecisa sulle cravatte e le fa il baciamano. Lei esce con due cravatte, cintura, portachiavi e auguri scritti a mano per il marito.
Morante restituisce a Dawn Mello, chiamata da Bergdorf Goodman nel 1989, uno spazio che la celebrità successiva di Ford tende a occupare interamente. È lei, con Richard Lambertson, a insistere per il texano. A ventinove anni Ford accetta il compenso offerto senza discutere, ma pone due condizioni: vuole ascoltare musica al lavoro e poter viaggiare con un eventuale cane o gatto. La ricostruzione dell’autore sposta l’attenzione dal genio solitario alla squadra che gli rende possibile lavorare.
Togliere dal mercato le vecchie linee salva l’esclusività ma prosciuga ricavi e margini, mentre i nuovi prodotti tardano a sostituirli. Si spende troppo e troppo in fretta. «Sarei dovuto intervenire con maggiore fermezza per rallentare Maurizio e Dawn», ammette Morante. Maurizio, invece, non accetta di affidare la gestione a un amministratore delegato scelto da Investcorp. E cede il suo 50% per 120 milioni di dollari. Il 27 marzo 1995 viene assassinato a Milano. Per il delitto viene condannata come mandante l’ex moglie Patrizia Reggiani. Sei mesi dopo Gucci si quota.
La ricerca di un compratore, prima della Borsa, porta Morante anche da Bulgari: Francesco Trapani non ha risorse e manager sufficienti per un’acquisizione del genere. Il no dei Benetton pesa di più, perché viene da imprenditori dei quali conosce capacità e mezzi. Per l’autore sfuma un’ultima possibilità di riportare Gucci sotto controllo italiano.
Investcorp completa l’uscita nel 1996: fra cessioni, collocamenti e rimborso dei finanziamenti incassa, secondo i suoi calcoli, circa 1,7 miliardi di dollari contro 245 milioni investiti.
Nel 1999 Gucci diventa il terreno dello scontro fra Bernard Arnault e François Pinault. Ford e De Sole contrastano la scalata di LVMH aprendo il capitale a PPR, il gruppo di Pinault che diventerà Kering.
Oggi, a distanza di trent’anni, il problema è di nuovo il rilancio. Nelle ultime pagine Morante attribuisce a una crescita «troppo veloce, troppo aggressiva e strategicamente discutibile» l’attuale frenata. «Ed è riemerso, ancora una volta, il tema di un nuovo turnaround. La storia continua. E, in parte, si ripete», conclude.
Lo sa anche Luca de Meo, nuovo ceo di Kering. I conti del terzo trimestre, pubblicati il 22 ottobre, mostrano quanto lavoro resta da fare: i ricavi Gucci scendono a 1,29 miliardi, il 4% in meno (- 6% a cambi e perimetro costanti), le vendite della rete diretta calano del 9%.
27 ott 2026 | 13:18
