Una scelta manageriale non resta mai chiusa in una riunione. Giusta o sbagliata, prima o poi arriva nei bilanci e, nei casi peggiori, negli investimenti mancati, nella fatica a crescere, talvolta nei posti di lavoro. Eppure, nel dibattito pubblico, parliamo molto di intelligenza artificiale, sostenibilità, transizione digitale, competitività. Molto meno di management e di come far tornare i conti di una transizione che richiede risorse orientate al futuro e a generare valore.
Non è un dettaglio. Basta guardare alla vita concreta delle imprese per accorgersi che molte differenze nascono lì: non solo nella qualità di un prodotto o nella forza di un’idea, ma nel modo in cui quell’idea viene organizzata, finanziata, misurata, corretta, comunicata. Le imprese italiane possiedono energie straordinarie: imprenditori capaci, competenze tecniche solide, filiere riconosciute nel mondo, territori ricchi di saperi. Ma tutto questo non sempre diventa sviluppo stabile. A volte manca il passaggio più difficile: trasformare il potenziale in organizzazione e i piani strategici progetti realizzati con una finanza integralmente sostenibile.
Per questo parlare di buon management non significa occuparsi di una questione interna alle aziende. Significa parlare di produttività, innovazione, lavoro, fiducia. In fondo, di crescita del Paese.
È anche per questa ragione che la Società Italiana di Management ha scelto di rafforzare il dialogo con il mondo delle imprese, delle professioni e delle istituzioni. Non per trasformare la ricerca in consulenza. Né per rinunciare al rigore dell’università. Tuttavia, una società scientifica deve chiedersi se le proprie conoscenze aiutano davvero a leggere i problemi del tempo. E deve farlo uscendo, quando serve, dai propri confini abituali, soprattutto dalla tentazione sempre presente e insidiosa dell’autoreferenzialità.
Anche il Manifesto degli Studi di Management promosso da SIMA va in questa direzione: riportare il management al centro delle grandi trasformazioni economiche e sociali.
Da qui la centralità del dialogo avviato con ANDAF, l’Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari, famiglia professionale di quel ruolo oggi universalmente riconosciuto come Chief Financial Officier (CFO). ANDAF oggi conta più di 2.600 soci in tutta italia ed è socio fondatore di OIC (Organismo Nazionale di Contabilità) e di ICFOA (International CFO Alliance) contribuendo con il proprio Comitato Scientifico e numerose iniziative di Academy volte alla formazione ed aggiornamento continuo dei manager che ricoprono ruoli di responsabilità nell’area finanza delle Aziende. Non è una celebrazione di categoria. È il riconoscimento di un fatto semplice: oggi molte decisioni decisive per l’impresa passano dalla capacità di leggere bene i numeri. Prima si misura, poi si decide. Sembra quasi banale, ma non lo è affatto.
L’alea di procedere per intuito, per abitudine, o pressati dall’urgenza, trasforma ogni scelta in una scommessa. Può andare bene una volta, forse due. Ma nel tempo l’impresa paga il conto: investimenti che non rendono, innovazioni che non attecchiscono, sostenibilità raccontata meglio di quanto sia praticata.
Per questo amministrazione e finanza non possono essere considerate il retrobottega dell’impresa. Sono il luogo in cui l’impresa mette ordine nella propria realtà. I numeri, quando sono letti bene, non raffreddano la visione: la rendono possibile. Dicono dove si crea valore e dove lo si disperde, quali investimenti aprono futuro e quali aggiungono solo complessità. In Italia Luigi Guatri ha avuto il merito di chiarire un punto decisivo: il valore di un’impresa non coincide con il risultato contabile di un esercizio, ma con la sua capacità di generare valore nel tempo.
Questa non è una questione soltanto tecnica. Tocca una radice profonda della nostra cultura economica. La Ragioneria e l’Economia aziendale, nella tradizione italiana, non sono state solo discipline “dei conti”. Hanno insegnato a guardare l’impresa come un organismo vivo, fatto di equilibrio, continuità, responsabilità nell’uso delle risorse. È una tradizione che oggi va riletta, non ricordata per nostalgia.
Adam Smith ci ha lasciato una delle immagini più note dell’economia moderna: la mano invisibile del mercato. Il libero scambio, dentro regole adeguate, può produrre benefici che superano le intenzioni dei singoli. Ma dentro l’impresa non c’è solo mercato. C’è organizzazione. C’è una mano più visibile, meno misteriosa, fatta di scelte quotidiane: il management.
Oggi questa capacità è messa alla prova da cambiamenti che non aspettano: digitale, ambiente, demografia, geopolitica. Le imprese non possono limitarsi a inseguire la parola nuova del momento. Devono innovare senza perdere solidità, crescere senza consumare fiducia, comunicare senza separare ciò che dicono da ciò che fanno. Servono capitali, tecnologie, regole e politiche industriali. Ma senza una cultura manageriale più forte, tutto questo rischia di restare materiale grezzo.
Il dialogo tra studiosi e manager può servire proprio a questo: evitare che la teoria parli da sola e che la pratica proceda senza strumenti per interpretarsi. La ricerca porta metodo, evidenze, capacità critica. L’esperienza manageriale porta vincoli, responsabilità, conseguenze. Quando queste due dimensioni si incontrano davvero, le decisioni diventano più solide e mature.
Una società aperta, per usare le parole di Karl Popper, vive anche della capacità di correggere i propri errori alla luce dei fatti. Libertà e merito non bastano se non sono accompagnati da responsabilità. Il buon management, come la buona finanza, appartiene a questa cultura. Non promette miracoli. Non fa rumore. Ma quando c’è, si vede: nella qualità delle imprese, nel lavoro che generano, nel valore che resta. E nel contributo, concreto, al bene comune.
*Direttore Generale Andaf; **Università degli Studi di Parma, Presidente Sima
28 ott 2026 | 17:30
